Primordialmente, a intenção de
Elton Mayo[1] era a de
achar alguma relação entre a produtividade e as condições físicas dos
funcionários. Em princípio foram divididos dois grupos distintos de pessoas,
separados por uma divisória, criando dois ambientes idênticos, com a iluminação
controlada por um observador. Na medida em que se diminuía a iluminação das
luzes de um dos dois lados o grupo diminuía a sua intensidade de trabalho, e
quando aumentava a claridade, também se aumentava o ritmo de trabalho. Mayo
percebeu que isso acontecia por fatores psicológicos e não por condições
físicas, o grupo acreditava estar sendo mais intensamente observado quando se
aumentava a luz e menos observado quando se diminuía. Esse fato caracterizou a
primeira fase da experiência de Hawthorne.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência
na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para
avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por
meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à
fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao
efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. (CHIAVENATO,
2003, p. 103).
Na segunda fase da experiência
foram colocados dois grupos de moças num ambiente, separado dos demais
operários da fábrica, esse grupo tinha uma supervisão com menos pressão sobre
os funcionários, e os supervisores funcionavam como orientadores, as pessoas
podiam conversar, rir e tinham alguns minutos de intervalos por dia.
Cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária
fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do
departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O
equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas
incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em
fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental
(sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho
em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no
grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o
trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas
para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos:
determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de
descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a
respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua
aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à
vontade no trabalho. (CHIAVENATO, 2003, p. 103).
O comportamento desse grupo
experimental coloca em xeque a teoria cientifica e clássica da administração,
pois, querendo mostrar a sua satisfação o grupo passou a produzir mais. Com
isso, Mayo percebeu que as condições físicas das pessoas não eram o fator principal
para o aumento na produção, mas as pessoas em geral são motivadas por
expectativas grupais, psicológicas e sociais e é nesse contesto que acredito, o
das expectativas por reconhecimento e respeito no trabalho, que se possa atuar,
contudo, não sendo desonesto para se obter um resultado especifico, mas, sendo
justo e honesto respeitando o funcionário tratando-o com respeito e
cordialidade.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes
conclusões: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era
divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido
na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; havia
um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho; não havia temor ao supervisor, pois esse
funcionava como orientador; houve um desenvolvimento social do grupo
experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; o
grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção,
embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. (CHIAVENATO, 2003, p. 104).
Na terceira fase da
experiência de Hawthorne, preocupados com o comportamento e atitudes diferentes
entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os
pesquisadores abriram mão do escopo inicial de averiguar as condições físicas
de trabalho e passaram a dar mais atenção no estudo das relações humanas no
trabalho.
Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam
humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política
pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes
das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de
trabalho e à própria organização. (CHIAVENATO, 2003, p. 104).
Em 1928 é dado o início a um
programa de entrevistas, Interviewing
Program, para conhecer as atitudes e sentimentos dos operários e entender a
sua opinião em relação ao tratamento que recebiam no seu trabalho, como também
escutar sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. “Adotou-se a técnica da entrevista
não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o
entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio. ”,
(CHIAVENATO, 2003, p. 105).
Contudo, passa a acontecer na
empresa um certo tipo de organização informal[2], por parte dos funcionários, que faz com que os operários se
mantenham unidos por laços de lealdade, ou seja, uma lealdade comum dividida
entre eles que molda e determina o comportamento de todos. Os trabalhadores
passam a regular, de certa forma, a produção diária, diminuindo ou acelerando a
produção. Alguns trabalhadores se sentem divididos entre a empresa e a lealdade
ao grupo, e isso gera conflito, tensão, inquietação e descontentamento entre
eles.
Para estudar esse fenômeno, os
pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência de Hawthorne. Foi
escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com
condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro
da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador
pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas -logo
que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar
suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionando os mais rápidos para "estabilizarem" sua produção por
meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações
entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
(CHIAVENATO, 2003, p. 105).
O interessante é que essa
questão de o grupo desenvolver uma relação de controle uns sobre os outros,
para aumentar ou diminuir o ritmo de trabalho, é como se fosse um fato social,
os indivíduos para não sofrerem sanções agem de acordo com a maioria para não
serem excluídos do grupo. Mesmo que um funcionário queira trabalhar mais
depressa, quem vai determinar o ritmo é o grupo.
Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em
risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve
crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas
- sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de
comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo
grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se
seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são
péssimos colegas se o comportamento se afasta delas. (CHIAVENATO, 2003, p.
105).
A Experiência de Hawthorne foi
suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria
administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria
Clássica então dominante.
Embora pareça uma coisa obvia a importância de
o fato das relações humanas no trabalho ser uma coisa fundamental para
influenciar na produção, poucos gestores se abstêm a tomar esse tipo de atitude
e acham normal utilizar o método antigo de gestão por cobrança e pressão, pois,
não se utilizando de tais métodos, subjetivamente, se mantém certo tipo de status quo, e estratificação no trabalho.
O trabalhador, acredito, tem que se sentir desafiado a encontrar novas
alternativas de melhoria e se sentir participativo no processo do trabalho
diariamente. A questão da produção no trabalho não é proporcional a quantidade
de pessoas.
[1]
Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima
rotatividade de pessoal, algo em torno de 250% ao ano e que havia tentado
inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. (CHIAVENATO, 2003, p. 102).
[2] O Programa de Entrevista revelou a existência da organização informal dos
operários afim de se protegerem contra o que percebiam como ameaças da
Administração. Essa organização informal manifesta-se por meio de: a. padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que
deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles; b. práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos
operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores; c. expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados
do sistema de pagamentos de incentivos por produção; d. liderança informal de alguns operários que mantem o grupo unido e
asseguram o respeito pelas regras de conduta; e. contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores
a respeito do comportamento dos operários. (CHIAVENATO, 2003, p. 105).
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